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一个普通的视角、观点和感触
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一个普通的视角、观点和感触
与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡显然是低调的，既不作广告，也很少在媒 体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。 6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰（RAJAT K.GUPTA）先生来华访问。与 其他20多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委 员，这次来华就是专程参加顾问会议的。 也许是因为麦肯锡的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kell ogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委 员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印 度基金会主席的职务。 作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7－8年的时 间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公 司总经理。 在麦肯锡这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样 的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却连续三次当选麦肯锡董事长兼 全球总裁。 与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡还有其颇 为“神秘”的一面。除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯 锡的核心竞争力。 北京大学光华管理学院张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的 竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为，麦肯锡的某一个咨询顾 问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的 全球一体化，在于他建的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来 、拆不开、带不走的 东西。 张的这个分析，在我与顾磊杰先生的讨论中得到了印证。 在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。这家1926年成立于芝加哥 的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成为全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分 公司，拥有7000多名咨询顾问。 据悉，麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨 询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰厚的专业知识和信息的积累。全球各地分公 司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球 知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向 其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作， 都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。 对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运做的？他们的核心竞争力究 竟是如何发挥作用的？借这次独家采访之机，我的话题围绕麦肯锡的经营理念和管理模 式展开。 领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任 中国经济时报：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡能被连续 三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对 建设一个优秀的管理咨询公司有什么独道的建解和方法? 顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司，不是跟随 者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能 ，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结 构非常扁平。 至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非 常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须 有两个条件。第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求， 主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说,这是一 种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合 伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们 。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。 第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。但我认为这对公司不是很好，公 司要有一种限制。因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届（即九年）。因 此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。 我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是 非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。 资源共享＋团队精神=麦肯锡核心竞争力 中国经济时报：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领 袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样 的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡的核心竞争力在于 每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。我不知道总裁先生是否同意 对麦肯锡的分析观点？ 顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。我们 以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值; 还实行“全球一体化”的合伙制公司运 作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。 因此我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公 司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内 。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业 知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。我们在世界各国驻 有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以 联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精 神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。 因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问， 我们全球的专家加上我们的客户。如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价 值。 为两只老虎营造另一座山 中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能 与团队的关系？ 顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所 无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙 人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙 人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能 力。这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的、也 是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的 绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博（Tony Per kins）先生的薪酬是全球业绩的反应，并不是中国业绩的反映。 这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请 他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。 这是一种鼓励、激励合作的机制。 你说得对，麦肯锡人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导 某某事情。就象潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北 京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公 司的某一部分。公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作 ，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。 用统一价值观，统领麦肯锡 中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地 区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样 避免产生矛盾？ 顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。因为我们的公司组 织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务 ，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人做出的。 我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全 面价值观。每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们的成长过程中 ，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、避免 为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一等等。 对于另一个问题，我已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除此之外，如何能使90 0多名董事，300多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都 有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对 等等。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会 议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会（三十位董事组成，每年换选十名） 做出政策性的决策。这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的 意见，但一旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代 表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。这种方式在近五年中运作非常好。 10年以后，中国公司的董事可能都将是中国人 中国经济时报: 全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和他的客户 一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。我想听听总裁先生的看法。 顾磊杰: 麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构 都是全球性的。我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。 在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。就象刚才的比喻似的 ，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足够多的董事决 定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。在当地第一件事就是 招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人 员进行培训，同时了解当地的环境、作法和开展业务的方式。我们不断招聘本地的优秀 人才，最后他们成为公司的董事。 我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地 的优秀人才。我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。我 走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。大多数 欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全 球公司的一部分，相信共同的价值。 而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。五年以后，大多数董事 都会是中国人。10年以后，可能所有的董事都是中国人了。我们的作法就是培养领导人 ，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值。 我们不会上市 中国经济时报：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调 的。一些著名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。而麦肯锡不这样做，为 什么？ 顾磊杰：我先回答第二个问题。我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为 客户服务，我们希望客户能够成功。因此我们总是站在幕后，客户才是真正要站在前台 的，他们可以谈他们的战略是什么，麦肯锡是怎样帮助他们的。我们帮助他们，但最终 是他们自己的事业，我们愿意做的是帮助他们、支持他们、使他们更成功，在这个意义 上我们不愿意站在前台。 只有一个例外，就是知识研究方面。我们研究开发知识，我们愿意与媒体谈我们的 观点。我们会很愿意与您一起谈谈管理原则和思想，这是我们所非常专业的领域。我们 出版很多文章、书，出版“麦肯锡高层管理论丛”。我们谈思想，我们不谈我们自己， 不谈客户，只谈观点和思想。 对于您的第一个问题，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人 制。因为这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不为短期的财务要求所影响 ，能使我们建立一种培养领导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获 取报酬。我认为这是专业服务性公司最好的产权结构，我们不会上市。 独立、客观，是中介组织的命根 中国经济时报：自去年安然事件以来,包括安达信、美林都发生了一些问题，人们对 中介机构的信用产生了怀疑。麦肯锡作为管理咨询公司，也是中介机构的一员。我想听 听您对中介机构怎样重建信用、重建市场发表一些自己的看法。 顾磊杰:我认为这个问题包涵两层含义,一是对麦肯锡公司的影响是什么，另一个是 对其他公司有何影响，以及他们可能采取的措施。 你用了“中介机构”一词，而麦肯锡不是一般意义上的中介机构。麦肯锡主要以我 们的客户为核心，把客户的利益放在第一位。我们非常幸运,因为始终严格遵循这套非常 强有力的价值标准与极高的职业准则，我们丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行 所受到的影响。主要的原因就是因为我们有极强的价值标准―即客户利益第一、严守客 户秘密等等。 目前客户对顾问的独立性和客观性又出现了回归的取向，我认为这点非常重要。我 们一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力。我们会实事求是地 说出事实真相，不依附于客户，因此我们只专注于向企业高级管理层提供高层面管理咨 询，而不做其他事。比如我们很明显是独立的，不象会计师事务所又做审计又做咨询， 我们也没有什么下游销售业务，也不为客户做系统集成等。我们只是纯粹地进行咨询， 因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议。我认为市场又再一次地回到了 原来的立场上，即如果我是企业,要找专业咨询顾问，那么我要求他们是客观的、独立的 ，至少客户对于我们是这样要求的。这也正是我们的优势所在。 作者：谢宝康 来源：《中国经济时报》2002/6/26
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同 的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。只有在软、硬两方面都能很好协调的 情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实施。 □王佑 魏斌
麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在 发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（S tructure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的 价值观（Shared Vision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。企业仅 具有明确的人力资源发展战略和深思熟虑的人力计划还远远不够，因为战略在执行过程 中还可能会失误。因此，战略只是其中的一个要素。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构 和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为 是企业成功经营的“软件”要素。麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要 素同样重要。很多公司长期以来忽略的非理性、固执、直觉、非正式的组织等“软件” 要素。其实这些因素都与各公司的成败息息相关，是绝不能忽略的。 因此，作为企 业战略的决策伙伴，企业人力资源管理（HRM）必须运用战略眼光进行研究。从这个意义 上讲，7S模型同样可以成为人力资源管理者拿手的管理工具之一。
HRM的硬件要素分析 战略战略是企业根据内外环境及所具备的资源情况，制定的中 长期发展目标及达到目标的途径和手段。企业的经营战略不但是一个企业经营思想的集 中体现，而且是一系列具体决策的开始。因为企业会根据制定的战略目标制定具体的行 动计划。
研究表明，90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难 的就是制定战略规划。战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了 “战略制胜”的时代。因此，人力资源管理者必须根据企业的发展战略和人力资源市场 的变化情况制定人力资源的发展战略。有无人力资源战略及其的好坏将成为人力资源管 理能否成功、人力资源管理者能否真正成为企业战略决策伙伴的衡量依据。
结构战略需要完善的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制 赖以生存的基础。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排 列组合方式。不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。
战略的有效落实必须将企业的目标任务分解到各个部门，再继续分解到岗位，从而 使企业构成了一个由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的有机整体。 人力资源管理本身也存在结构的问题。如何进行内部职能划分，如何确定工作重点，如 何面对内部客户（员工）等等，也都是结构问题。人力资源管理结构将是人力资源战略 能否成功的基础。
制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，各项制度又是企业精神和战 略思想的具体体现。这些制度也就是企业内部的行为规范，使员工的工作有所遵循。因 此，在战略实施过程中应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不 协调，更要避免背离战略的制度出现。
HRM的软件要素分析 风格杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权宽严并济的管 理风格，这些企业让它们的生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守 着企业特有的价值观。因此，人力资源部门必须把建设与弘扬企业的风格作为自己的责 任。人力资源部门应该成为企业中一面旗帜―――把自己定位于企业风格的建设者和推 动者。
共同的价值观共同的价值观是维系企业员工的一条无形精神纽带。一个企业的发展 战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人 员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。因此，企业就需要 利用这条精神纽带团结所有的员工，使这条纽带具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作 用，从而激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业战 略目标而努力。这就需要企业的人力资源管理部门要通过各种手段进行宣传，使企业的 所有成员都能够理解企业的战略、掌握这种战略，并用战略来指导自己的工作。日本在 经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的 战略能够顺利地、迅速付诸实施。
人员毫无疑问，人力资源准备是企业战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重 个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生 效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工 队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都 树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复 杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人 力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。
技能员工的技能高低也会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和 培养依赖于企业完善的培训体系。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能 成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥 。人力资源管理有很多的工具和技能。这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现 都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略 的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮 助企业获得成功的必要条件。
因此，人力资源管理必须全面考虑企业的各个方面的情况，只有在“软、硬”两方 面7个要素都能很好协调的情况下，企业的人力资源管理才能有效保证企业战略的成功实 施。
作者：上海企业资源管理研究中心顾问 来源：21世纪经济报道 2002-06-20
转自南开BBS 先从上海飞往北京，在北京办完事后转机，往大连，最后在广州的酒店里欣赏环市东路的夜景，虽然从南北向差不多跨越了全中国，全也只发生在二十四小时以内。 在某煤矿城市街头信步走过，替手机被抢的女同事追劫犯。 在北京每月月末山穷水尽的时候，一查，发现工资卡中有五位数的现金流入，喜出望外之余，不忘到凯宾斯基享受克林斯曼家乡的温馨。 与客户公司踢球，满场压着客户打，射中门柱若干，最后还是没赢，终场前射入扳平入球，与客户皆大欢喜，下场后看见经理的复杂表情得以舒缓，心中有难以言表的成就感。 一个人在屋里作流程培训，面对投行部的副总侃侃而谈，最后没有被Challenge就顺利通过。夹着电脑就三步并两步地开溜，然后看着里面接着我讲被Challenge人的惨状而暗自庆幸。 与Senior打赌，两分钟之内搞定一张Powerpoint，图文并茂带对齐，最后一分五十八秒内完成。赢得中饭一顿。一周以后回到公司，PPT高手美名传遍。嘿嘿。 通宵达旦，在早上七点半走出公司之前，整晚的时间一个哈欠也没打，最后看着倒在自己身后起不来的经理而潇洒地甩上门走出公司，然后在出租车里轰然倒下，再也没了声音。 本是国金出身，最后却一副IT内涵，培训客户软件实施，从此可以以IT人士青史名彪，虽然不可以说如鱼得水，但至少自己觉得对得起“信息时间对复合型人才提出的要求” 没了GOOGLE，一样轻松找到一家偏僻公司的情况，而且将Search的独门绝学发扬光大。 虽然工作繁忙，但仍然可以在BBS里挥洒，写下管理咨询生活的点点滴滴，而且在郁闷地写下悲壮瞬间以后，居然可以挤出巅峰时刻。 最巅峰的时候莫过于可以对得起自己地潇洒走出咨询公司的大门而不再顾盼言他。
评：我认识的一个国际五大的高级咨询顾问一天曾飞了三个地方
麦肯锡变了，正如其他老牌战略咨询公司的变化一样。 应该说，20世纪最后五年是战略咨询公司的黄金时期，波士顿、罗兰贝格、麦肯锡 、摩立特等公司的策略咨询生意做得风生水起。然而进入21世纪，随着美国经济衰退及 全球整体经济发展减缓，老牌企业策略咨询公司面临前所未有的挑战。作为做策略咨询 起家的麦肯锡也不例外。 事实上，在过去的两三年里，应对全球经济风暴与企业管理需求的巨大变化，麦肯 锡被迫调整其咨询业务方向，“在一个客户寻找失落的世界里，麦肯锡努力寻找一个新 的咨询弯道。”6月7日，麦肯锡董事长兼全球CEO顾磊杰就这个“转弯的故事”在北京接 受本报记者独家专访。 从战略咨询转向业绩改善 《21世纪》：我们注意到在过去的几年内，麦肯锡自身的咨询业务进行了较大的调 整，请问具体有哪些变化？在您看来，全球咨询业的发展有哪些新的趋势？ 顾磊杰：我们主要根据全球环境对我们的工作性质进行思考并对全球范围内的业务 进行了改进。和两三年之前相比，我们的咨询业务从以前的增长战略更多转到了业绩的 提高上；当然在中国和印度等新兴市场，增长战略依然十分重要，但我们在全球范围内 的这一调整意义深远。 以前我们主要是按行业或按管理职能（如战略、组织、经营与运作等）对咨询业务 进行分类。现在，我们在原来从行业角度研究的基础上又增加了行业与职能相结合的交 叉研究，进行了大量知识创新投资，来开发各种理念。例如，行业结构出现了什么变化 、职能方面有什么问题，具体行业领域内出现了哪些最新的思想等等。 此外，麦肯锡内部还进行一些特别研究课题，这项工作主要研究一些交叉课题。例 如，我们会定期性地进行五六项研究，课题包括增长、资本市场、电子商务、全球化等 等。最近，我们正对综合性的战略框架进行研究，这项研究的重点就是如何把战略变成 实实在在的行为，帮助企业全面提高业绩。 从全球来看，咨询业的主要变化是咨询公司上市、客户要求更多的专业知识、全球 扩张、更多强调IT以及更注重结果。 《21世纪》：那么，麦肯锡的这种业务变化与经济气候有什么样的关系？为什么会 有这种变化？ 顾磊杰：事实上，1995～2000年是世界经济史上非常独特的阶段。在这一阶段，世 界和平、技术发展、全球扩张和宏观经济状况导致业务的飞速发展。因此，在这5年中， 麦肯锡为大多数客户提供了有关增长战略方面的咨询。但在过去两年中，随着美国经济 衰退以及全球整体经济发展减缓，再加上9・11事件，我们的客户要求我们协助其实现业 绩改善。“提高客户业绩”指的是，真正注重提高投资资本和现金流的回报，重组业务 流程，同时使收入实现增长。麦肯锡充分发挥我们在经营运作、市场营销和企业金融等 方面的丰富经验，来帮助客户提高业绩。 战略咨询业务减少 《21世纪》：具体而言，麦肯锡的咨询业务结构如何应变咨询客户需求的变化？ 顾磊杰：总体而言，我们按行业划分的项目组合始终与全球和中国的经济发展趋势 保持一致。事实上，即使在高科技市场出现急剧衰退时，高科技企业仍然是我们的第二 大客户群。但是，我们的管理职能组合发生了较大变化。在我们7大职能咨询部门中，经 营运作、市场营销和商务技术部实现了增长，而战略和组织架构咨询相对略有减少。但 是，商务技术部（主要帮助客户设计和管理IT投资）比其他咨询部门增长更快。由于麦 肯锡的收入并非来自系统集成，也不生产软硬件，作为独立咨询提供商，客户十分信任 我们。 三次组织结构调整 《21世纪》：为了应对这种管理职能组合上的变化，麦肯锡内部的组织结构作了哪 些变化？ 顾磊杰：麦肯锡的组织结构经历了3次大的变化，第一次是在1927年以后，区域分公 司自此一直是核心成分，因为我们能够藉此了解当地的商业环境，与企业首席执行官和 高层管理团队建立关系。第二次是在1980年代初，我们围绕大约18个行业增加了以行业 咨询业务进行分类并组建了新的相关部门。第三次是在1990年代中期，我们在职能咨询 业务方面大大加强了咨询力量，增添了7个新的职能部门。 因此，麦肯锡的每一位合伙人必须具备区域、行业和职能三方面的专业知识。例如 ，北京分公司总经理潘望博的专长是中国市场、高科技行业和市场营销。 这些行业和职能业务在全球没有侧重。 每个当地分公司自行决定发展什么市场、重点发展什么行业和职能以及是否需要从 公司其他地方引进人才。 争议的正版说法：IT不是所有 《21世纪》：前面您提到咨询业更多地强调运用IT，但是今年初，麦肯锡发布一篇 关于《美国劳动生产率的提高和信息技术》的调查报告认为，近年来促进美国劳动生产 率提高的最主要因素并不是IT，而是“创新、竞争和需求周期”等因素，这篇报告在中 国也引起了很大反响，该文的起因是怎样的，这是否表示麦肯锡认为目前人们对IT的投 资过于盲目？ 顾磊杰：这一篇调查报告的重点是美国经济的整体“劳动生产率”，以及IT是否起 到了使每个工时产生更多产出（或收入）的预期作用。过去，学术界对这一话题进行了 激烈争论，但没有得出实质性答案。 因此，我们组成了由麦肯锡咨询顾问和2名诺贝尔经济学奖得主参加的工作小组对此 话题进行研究。我们认为，回答这一宏观经济问题的惟一方法是从企业层面分析13个行 业的劳动生产率。尽管很多IT界人士不完全同意我们得出的结论，但我们觉得有义务说 明这一结论，即IT仅仅是劳动生产率提高的一个很重要的促进因素，但不是所有的因素 ，对企业来说，业务模式和流程的创新也同样十分重要。 我们对不同行业的IT投资以及IT投资而带来的劳动生产率的提高作了研究。结果发 现，美国1995～2000年劳动生产率由1972～1995年..4％的年均增长率一跃而至2.5％； 但不同的行业，劳动生产率的增长相差悬殊。我们的研究表明，IT和劳动生产率之间显 然没有所谓直接、简单的关系。一些IT投资密集的行业的劳动生产率有了很大提高，但 也有很多IT投资密集的行业在劳动生产率方面并没有获得增长。我们的主要结论是，IT 是美国劳动生产率增长的主要因素之一，但并不是所有的因素，其他主要因素还包括： 创新（其中包括技术等）、竞争以及需求周期。劳动生产率提高的关键在于总体的业务 创新，当然，我们需要IT投资来支持业务创新。 有一点需要澄清的是，我们的报告研究的是美国行业的劳动生产率和IT之间的关系 ，而不是行业的利润率与IT投资之间的关系。我认为，企业进行IT投资的时候必须牢记 一点，就是IT投资必须要围绕业务重点，IT投资必须能够推动业务创新，而不是为了IT 投资而进行投资。 业绩至上的管理机制 《21世纪》：现在进行管理信息化建设的中国企业很多，您对他们有什么建议？ 顾磊杰：中国政府牵头的信息化建设很好，中国企业要投入到国际竞争中去，及时 的信息、好的信息系统必不可少。对于中国企业而言，关键是要明确自己所要实现的商 业目标，确保IT投资是否符合自己的商业目标。有的企业可能需要在IT管理方面进行投 资，有的可能需要通过IT改进客户关系的管理，有的需要的是进行关键性决策所需要的 财务信息。因此，企业应该根据自身的实际状况，竞争对手的现状以及行业的情况等进 行不同的IT投资，并考虑如何进行投资。 《21世纪》：缺乏完善的企业制度和管理经验方面的不足依然是中国企业发展中的 一个重要阻碍，你对此的看法如何？ 顾磊杰：我认为，这是个关于改革与发展的不同阶段的问题，也是一个历史性问题 。但大家发现近5年来，中国在经济增长率和开放进程方面都做得非常好。目前，中国的 一些企业，如联想、华为等已经建立了一种世界级的、我们称为业绩理念的管理机制， 包括扁平化的组织结构、明确的业绩目标的设定、合理的责任制度等，它们还拥有称职 的员工。当然，还有许多中国国有企业还没有建立这样的管理机制。 顾磊杰（Rajat Kumar Gupta） 麦肯锡公司董事长兼全球总裁。拥有印度科技学院机械工程学士学位，并获哈佛商 学院工商管理硕士学位。1973年加入麦肯锡纽约分公司，先后担任麦肯锡北欧分公司总 经理、芝加哥分公司总经理。1994年当选董事长兼全球总裁，并于1997年和2000年两次 再度当选，连任董事长兼全球总裁一职。 作者：熊川 来源：21世纪经济报道 2002-07-11
我现在地首页已换成《博客中国》，每天上网的很大一部份时间是去看各种各样的BLOGGER网站。我去的比较多的除了《博客中国》外，就是CNBLOG心得集了，从上面学了些技巧，就加在自己BLOGGER的模板上。我发现BLOGGER真是个好东西，可以随时记录，不受太多的约束，也不必太在意别人会怎么看。